Vem ska ansvara för att driva utveckling och implementering av tjänsten i en stadsdel?

Förutom efterfrågan från Användare måste det finnas någon som är drivande och får det att hända. Här kallar vi den rollen för Huvudman, vilket kanske för tankarna till att det är likställt med upphandlande enhet, men det behöver det inte vara. Det kan också vara en projektägare för ett internt eller externt finansierat projekt, eller någon annan som tar ansvar för att driva på med en uthållighet på flera år. Huvudmannen har funktionen av draglok. 

Samlastningstjänster av exempelvis gods och avfall är ingen standardtjänst varför det behöver göras förstudie med en bra marknadsanalys för att hitta vilka potentiella leverantörer som kan tänkas erbjuda eller utveckla den önskade tjänsten.  

Tänk på att en samlastningslösning har många involverade intressenter med olika värderingar. Att upprätta någon form av samarbetsplattform där en gemensam målbild tas fram är värdefullt. Det har varit en framgångsfaktor för Lindholmsleveransen. I Göteborgs Stads processbeskrivning för smarta leveranser finns mer att läsa om ansvar och roller. 

Ett av tidens modeord är ”affärsmodeller” som kan användas mycket brett för att hitta modeller där samhällsnyttan och företagsekonomiska värden kan hanteras samtidigt och för medborgarnas bästa.  

De olika nyttorna med en samlastningslösning tillfaller olika parter. Att fundera över vilka nyttor som tillfaller vem och hur nyttorna kan värderas och jämföras är en viktig del i att skapa en stabil affärsmodell. Ett sätt att beskriva en specifik affärsmodell är då att utgå från nyttor som uppstår för att sedan sortera fram vilka av nyttorna som är tillräckligt eftertraktade så att de kan avtalas mellan intresserade parter.  

Affärsmodellen för stadsdelsnära samlastning kan ur detta perspektiv se mycket olika ut beroende på hur tjänsten är utformad. Den påverkas också av de förutsättningar som råder i det sammanhang som samlastningen ska implementeras, såsom policys och beslut, infrastruktur och involverade aktörer. Det går därför inte att ta en affärsmodell från en kontext och applicera i en annan, utan den kommer att behöva utformas och anpassas efter de aktuella förutsättningarna.  

Ett konkret sätt att mejsla fram en affärsmodell är att utgå från hur intäkter och kostnader för tjänsten skall fördelas mellan aktörerna. I figuren visas exempel på kostnader och intäkter som kan uppstå. 

Exempel på intäkter och kostnader som kan uppstå vid samlastning (uppdateras).  Läs mer om nyttor och affärsmodeller här. 

För Lindholmsleveransen var det, från början av 2000-talet, Trafikkontoret i samarbete med Chalmers som var drivande och som gjorde att Lindholmsleveransen startade 2008. Trafikkontoret var initiativtagare och processledde arbetet, och Chalmers drev själva tjänsten

Användarna av Lindholmsleveransen har hela tiden varit en blandning av verksamheter som lyder under lagar för offentlig upphandling och sådana som inte gör det, vilket skapade en kommersiell gråzon som behövde redas ut. Under 2016 beslutades därför att tjänsten skulle upphandlas. Älvstranden Utveckling tog på sig ansvaret och upphandlingen gjordes i nära samarbete mellan Älvstranden Utveckling, Kretslopp och vatten och Trafikkontoret, med noggranna avstämningar med användarna. Den konstellationen arbetade även med 2019 års upphandling så att användarnas behov av samlastning kunde samlas ihop till en affär. 

Utan kunder finns det ingen tjänst. För Lindholmsleveransen kallas kunderna Användare, förutom för det hushållsliknande avfallet där Kretslopp och Vatten är kund, eftersom det hushållsliknande avfallet är lagreglerat.  Användarna är både fastighetsägare och verksamhetsutövare som är hyresgäster hos fastighetsägare, varav en del av dem är kunder till Lindholmsleveransen och andra inte. Det har hela tiden funnits två stora användare; nämligen gymnasierna på området genom Utbildningsförvaltningen och Chalmers genom Chalmersfastigheter. Det har också hela tiden funnits små användare. Som Huvudman är det viktigt att ha kontakt med Användarna då huvudmannen är ett slags ombud för affären. Är inte Användarna nöjda måste Huvudmannen agera gentemot Leverantören.

Utan leverantör finns det inte heller någon tjänst. Vid starten 2008 var det Chalmers som var både Användare och Leverantör. Primär Fastighetsutveckling tog över rollen som leverantör 2011, och hade den till 2020 då Renova Miljö tog över. Att leverantörerna varit engagerade och serviceinriktade har förstås varit en nyckel till framgång för Lindholmsleveransen.  

Inför upphandlingen av Lindholmsleveransen 2019 sonderade Älvstranden Utveckling marknaden för att hitta intresserade aktörer. Sökandet skedde genom tidigare kontakter och omvärldsbevakning, och omfattade både transportföretag, avfallsföretag och it-företag. En artikel om den kommande upphandlingen skrevs och spreds för att väcka intresse. Cirka 15 företag identifierades och kontaktades både med inbjudan till ett gemensamt informationsmöte och till enskilda samtal om hur de såg på den kommande upphandlingen, vilken kvalitet på underlag de tyckte var nödvändiga, vad beställarsidan borde tänka på kring trafikregleringar, hur tvingande fastighetsägare borde styra till användande av tjänsten mm. När Lindholmsleveransen upphandlades förra gången 2016 fanns det inte tid att sondera marknaden annat än med ett par företag. Den här gången 2019, kom det till sist in fyra anbud till skillnad från 2016 då det bara kom in ett anbud, tre av dem var i avfallsbranschen och en från fastighetsförvaltning. Här finns det förfrågningsunderlag som användes vid upphandlingen av Lindholmsleveransen. 

Den första utgångspunkten att ha med sig är att Lindholmsleveransen är uppbyggd på ett frivilligt användande av tjänsten för verksamheterna i dess upptagningsområde. En annan viktig faktor är att den är upphandlad av ett kommunalt bolag och Göteborgs stad vilket innebär att när upphandlingen väl är genomförd ligger ägandeskapet av affärsmodellen hos leverantören. En viktig förutsättning för Lindholmsleveransen är att staden, via Älvstranden Utveckling, upplåter markarrende utan kostnad för den fysiska platsen där mikroterminalen ligger. Det är också av central betydelse för en så liten verksamhet som Lindholmsleveransen att denna kan kombineras med annan befintlig verksamhet hos entreprenören, för att kunna drivas effektivt.  

Utformningen av affärsmodellen nedan sattes alltså vid upphandlingen av operatör, och det är just i detta skede som den upphandlade myndigheten har störst möjlighet att påverka affärsmodellen. 

Lindholmsleveransens värdeerbjudande bygger kortfattat på att:

• avfall hämtas, 
• gods levereras till fastigheten och förmedlas av EN leverantör (bekvämt, tillförlitligt och tidseffektivt), 
• skapa en trevligare och säkrare närmiljö med mindre fordonsrörelser (för personal/besökare) samt att 
• bidra till företag eller fastighetsägares hållbara lösningar (för varumärke, personal). 
• Kostnader och intäkter som hanteras inom affärsmodellen framgår av nedanstående figur. 

Fördelning av intäkter och kostnader för Lindholmsleveransen. Med staden menas Göteborgs stad där både Kretslopp och vatten samt Älvstranden Utveckling ingår och som gemensamt utgör Beställare av Lindholmsleveransen.

Affärsmodellen för värdeerbjudandet är utformad efter att användarna av tjänsten betalar ett fast pris per lämnings-/hämtningspunkt till operatören av Lindholmsleveransen. I priset ingår att få post och gods levererat upp till en viss volym. Denna volym överskrids mycket sällan i nuläget. Kostnaden för avfallshanteringen är baserad på den faktiska volymen som används, detta för att skapa incitament att sortera avfallet i så hög grad som möjligt. Samtliga avfallsfraktioner vägs och användarna betalar för mängden hushållsavfall till Kretslopp och vatten (Göteborg Stads förvaltning med kommunalt avfallsansvar). Övriga fraktioner betalas till operatören baserat på vikt för respektive fraktion, efter en fast prislista från operatören. 

Affärsmodell för Lindholmsleveransen ur ett avtalsperspektiv.

Det är också skillnad på betalande kunder och nyttodragande kunder. För Lindholmsleveransen gäller att verksamheter och fastighetsägare som använder tjänsten är betalande kunder. Även Kretslopp och vatten är en betalande kund i och med att Lindholmsleveransen får betalt för insamling av hushållsavfall. Till det finns en rad nyttodragande kunder som inte betalar direkt för tjänsten men som ändå på olika sätt drar nytta av att den finns. Till dessa hör t ex: 

• Fastighetsägare i området som inte är med i systemet men som drar nytta av minskad trafik 
• Distributörer som slipper lämna gods på flera platser och slipper godsleveranser via ombud 
• E-handelsföretag som får säkrare distribution och slipper godsleveranser via ombud 
• Medborgare och staden som får en mer attraktiv stadsmiljö  

När man landat i vilken problembild man ser och vad en praktisk lösning är det dags att gå vidare med frågor kring rollfördelningen och finansiering.  

• Vilka nyttor finns och vem tar del av dessa? 
• Vem är beredd att betala för de nyttor som uppstår?  
• Vilka är potentiella användare av tjänsten och kan de bli betalande kunder? 
• Vem ska se till att samlastningen händer i verkligheten? Vill någon göra det i egen regi?  
• Finns det intresse från kommersiella aktörer som vill kombinera samlastning med utställningsrum eller provrum?  
• Vill någon handla upp tjänsten å kundernas vägnar? 

Upphandlingen blir en viktig nyckel för en stad att styra affärsmodellen – efter att tjänsten upphandlats minskar stadens handlingsutrymme. I denna rapport har erfarenheter från arbetet med Lindholmsleveransens upphandling samlats.  

Fler Tips och lärdomar från utvecklingsprojekt i Göteborgs Stad finns att läsa här. 

Här finns en rapport med mer information om affärsmodellen och vad staden kan göra för att stötta och driva fram en tjänst som Lindholmsleveransen.